Der „personal manager“ im Gespräch mit Brainds über Employer Branding
Das deutsche HR-Fachmagazin „personal manager“ sprach mit der Brainds Employer Branding-Leiterin Sonja Zant und den Verantwortlichen von Austrian Airlines und den ÖBB (Österreichischen Bundesbahnen) über die Charakteristika von gutem Employer Branding.
Erschienen im „personal manager“ 02/2020, Text: Bettina Geuenich
Arbeitgebermarke – Warum gutes Employer Branding Unternehmen verändert.
Der Fachkräftemangel bringt viele Unternehmen dazu, Arbeitgebermarketing zu betreiben. Dabei bleiben sie oft an der Oberfläche. Zwei ausgezeichnete Projekte aus Österreich zeigen hingegen, dass Employer Branding Unternehmen nicht nur beschreiben, sondern auch verändern kann.
Ob wir es wollen oder nicht: Wir leben in einer Zeit, in der die Außenwirkung eine große Rolle spielt – nicht zuletzt, weil die sozialen Medien so viele Menschen in ihren Bann ziehen. Teenager inszenieren sich auf Instagram, Popstars beschäftigen Video-Reporter – und auch Arbeitgeber fragen sich zunehmend, wie sie ihre Vorzüge nach außen transportieren können. Schließlich müssen sie sich mehr und mehr um Mitarbeiter bemühen. Das belegte zuletzt das „EY Mittelstandsbaromenter“ vom Jänner 2020. Der Wirtschaftsprüfer befragte 900 Unternehmen aus Österreich, die zwischen 30 und 2.000 Mitarbeiter beschäftigen. 81 Prozent gaben an, dass ihnen das Recruiting Probleme bereite.
Arbeitsmarkt wird zur Bremse für Unternehmen
„Obwohl sich die Konjunkturaussichten eintrüben und heimische Unternehmen nicht mehr ganz so zuversichtlich auf die Wirtschaftsentwicklung blicken, sind die Auftragsbücher nach wie vor gut gefüllt und die Unternehmen investieren in Wachstum“, erklärt Erich Lehner, Managing Partner Markets bei EY Österreich. Die Situation auf dem Arbeitsmarkt werde dabei zu einer Bremse für Unternehmen, die sich auf dem Bewerbermarkt nicht gut von ihren Mitbewerbern abgrenzen können. Vor allem in den Bereichen Technik und IT, die im Zuge der Digitalisierung immer wichtiger werden, bleiben viele Stellen unbesetzt. 36 Prozent der befragten Unternehmen klagen daher auch über Umsatzeinbußen aufgrund des Fachkräftemangels. Dieser trifft die Transport- und Logistikbranche sowie die Industrie besonders stark. Aber auch im Tourismus und im Immobilienbereich fehlt es laut Studie spürbar an Mitarbeitern. Besonders groß sind die Engpässe auf dem Arbeitskräftemarkt in Vorarlberg, Kärnten und Tirol.
Für Unternehmen ist es essentiell, sich als Arbeitgeber positiv von anderen Marktteilnehmern abzuheben. Schnellschüsse in Form von knalligen Anzeigen oder lustigen Team-Videos sind aber nicht unbedingt die besten Mittel der Wahl. „Wichtig ist es, eine glaubwürdige Geschichte zu erzählen – und zwar mit den Menschen, die schon im Unternehmen sind“, sagt zum Beispiel Ralf Tometschek, Partner bei der Employer-Branding-Agentur identifire. Diese dürfe ruhig in die Zukunft weisen, wenn schon „Leuchttürme“ in diese Richtung vorhanden sind. Wichtig sei aber, dass die Geschichte wirklich glaubwürdig sei.
Am Anfang der Arbeitgebermarkenbildung muss daher ein Reflexionsprozess stehen: „Was macht uns aus?“ und „Wo möchten wir hin?“ sind Fragen, die jeder Arbeitgeber für sich beantworten sollte. Außerdem gelte es, die Herausforderungen klar zu definieren, vor denen die Organisation steht, sagt Sonja Zant, Employer-Branding-Expertin bei der Brainds Marken und Design GmbH. Denn davon hängt ab, in welche Richtung sich die Arbeitgebermarke bewegen muss. Befindet sich das Unternehmen mitten in einem Digitalisierungsprozess? Ändert sich sein Geschäftsmodell? Oder steht es vor dem größten demographischen Wandel seiner Geschichte?
Beispiel ÖBB
Letzteres trifft auf die Österreichische Bundesbahn zu, ein Kunde von Zant, mit rund 40.000 Mitarbeitern einer der größten Arbeitgeber des Landes. In den kommenden fünf Jahren wird ein Viertel der Belegschaft in Pension gehen. Daher sucht der Konzern 10.000 neue Mitarbeiter, überwiegend in klassischen Eisenbahnerpositionen wie Verschieber, Lokführer oder Zugbegleiter. Das allein ist schon ein Mammutprojekt für Recruiting, Employer Branding und Organisationsentwicklung. Doch darüber hinaus steht die ÖBB vor weiteren Herausforderungen: Die Digitalisierung verändert die Erwartungen der Kunden an die Dienstleistungen der Bahn, der Klimawandel erfordert ein Umdenken in Sachen Mobilität und die fortschreitende Marktliberalisierung könnte weitere Mitbewerber auf den Plan bringen.
Vor diesem Hintergrund startete CEO Andreas Matthä im Jahr 2017 das Programm „Zukunft ÖBB“, das sich intensiv mit Purpose, Kultur, Unternehmens- und Arbeitgebermarke des Konzerns auseinandersetzen sollte. Das Besondere am Vorgehen der ÖBB: Die Unternehmensmarke und die Arbeitgebermarke wurden gemeinsam und sehr eng verzahnt neu entwickelt.
„Wir haben uns für ein sehr partizipatives Vorgehen entschieden“, erzählt Birgit Schmöller, Head of HR bei Rail Cargo, die das Projekt als HR-Verantwortliche leitete. In allen Bundesländern organisierte das Unternehmen Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften aus verschiedenen Abteilungen, um herauszufinden, was die ÖBB als Arbeitgeber ausmacht und warum Menschen dort arbeiten. Die Ergebnisse: „Unsere Mitarbeiter nehmen die Bahn und ihre eigene Tätigkeit als sehr sinnvoll wahr“, beschreibt Schmöller ein zentrales Feedback aus den Workshops. „Was wir als Mobilitätsunternehmen leisten, ist gut für die Umwelt, und verbindet Österreich miteinander und mit der Welt“, erklärt Nicolaus Gaspar, Senior Brand Manager bei der ÖBB. Außerdem sei die emotionale Bindung an das Unternehmen groß, was auch mit der gesellschaftlichen Relevanz der ÖBB zusammenhänge. „Jeder kennt spätestens über zwei Ecken jemanden, der bei der ÖBB arbeitet“, so Schmöller.
Rückmeldungen wie diese flossen in weitere Workshops ein, in denen Personalisten, Marketingverantwortliche sowie Mitarbeiter und Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen an der Marke feilten. Dabei ging es sowohl um die Unternehmens- als auch um die Arbeitgebermarke. „Denn beides sind zwei Seiten einer Medaille“, betont Schmöller. So entstand der Claim „ÖBB.Heute. Für morgen. Für uns“, der vermitteln soll, dass die ÖBB schon jetzt Mehrwert bietet und Antworten für die Zukunft bereit hält.
Den Mehrwert für die Mitarbeiter transportieren Inserate und Arbeitgeberspots mit dem Zusatz „Jobs mit Sinn“, in denen reale Mitarbeiter des Unternehmens ihre Berufe vorstellen und beschreiben, warum sie bei der ÖBB arbeiten. „Wir haben bewusst keine Schauspieler engagiert“, erzählt Gaspar. Denn aus dem Munde der Mitarbeiter sei die Botschaft glaubwürdiger und persönlicher. Außerdem seien die Mitarbeiter ja ohnehin die Markenbotschafter der ÖBB. Viele von ihnen sind täglich mit Kunden in Kontakt.
Wie sich die Kampagne, die im vergangenen Oktober startete, auf das Recruiting auswirkt, lässt sich noch nicht mit Zahlen belegen. „Allerdings zeigt die Marktforschung, dass sie gut ankommt“, so Gaspar. „Sympathisch, zukunftsweisend und glaubwürdig“ seien Attribute, die Österreicherinnen und Österreicher mit ihr verbinden. Es habe sich ausgezahlt, auf „glossy TV-Spots“ zu verzichten und ein realistischeres Bild des Unternehmens zu zeichnen, glaubt der Markenverantwortliche.
Im Unternehmen selbst hat der Employer-Branding-Prozess ebenfalls Veränderungen ausgelöst. „Die Zusammenarbeit über alle Bereiche, Hierarchien und Generationen hinweg hat Türen geöffnet“, so Schmöller. In dem gesamten Prozess sei noch einmal klar geworden, wie viel Stärke in der Vielfalt der Organisation liegt. Zugleich hätten die Workshops aber auch Verbesserungspotenziale offen gelegt. Da es immer wieder darum ging, sich in die Schuhe der Bewerber und potenziellen Mitarbeiter zu stellen, habe die ÖBB auch an der „Employer Experience“ gearbeitet.
„Wir haben angefangen, den Recruitingprozess individueller zu gestalten. Denn ein Bauingenieur hat andere Erwartungen an das Recruiting als ein Zugbegleiter“, konstatiert Schmöller. Daher sei der Fragenkatalog für die Interviews je nach Position unterschiedlich und auch der Prozess variiere heute stärker. „Wir bieten zum Beispiel manchmal eine Zugmitfahrt an, wenn es zur Position passt.“ Außerdem bemühe sich die ÖBB heute insgesamt darum, noch mehr Informationen über das Berufsbild nach außen zu geben – und dabei durchaus auch negative Aspekte klar anzusprechen –, damit sich die Bewerber ein besseres Bild machen können. „Wir zeigen in unseren Arbeitgeberspots zum Beispiel, dass Verschieber nicht nur bei Sonnenschein arbeiten, sondern auch bei Regen und schlechter Sicht“, gibt Schmöller ein Beispiel.
Eine weitere Neuerung soll dazu beitragen, neue Mitarbeiter besser ins Unternehmen zu integrieren: Am Ende des Onboarding-Prozesses werden neue Mitarbeiter noch einmal von einem Recruiter kontaktiert, der sie fragt, ob alles ihren Erwartungen entspricht. „Wir haben lange überlegt, wem ein neuer Mitarbeiter diese Frage wohl ehrlich beantworten wird – und kamen darauf, dass es nicht die Führungskraft ist, sondern eher der Recruiter“, so Schmöller.
Vermeintlich kleine Stellschrauben wie diese sind es, die in Summe einen Unterschied machen und Unternehmen verändern. Die Arbeit an der Marke – das zeigt das Beispiel ÖBB – ist eben mehr als das Entwickeln einer Werbekampagne.
Beispiel Austrian Airlines
Auch die Fluglinie Austrian Airlines hat, unterstützt von Brainds, einen Arbeitgebermarketingprozess gestartet, der im Sommer 2018 begann. Während die ÖBB in ihrer neuen Kampagne vor allem traditionelle Eisenbahnerjobs bewirbt, will Austrian Zielgruppen ansprechen, die man nicht auf Anhieb mit einer Airline in Verbindung bringt. „Wir haben interessante Positionen für IT-Experten, Marketingverantwortliche, Juristen, Business-Intelligence-Spezialisten oder Agile Coaches, aber das ist vielen Menschen nicht bewusst“, erklärt Corinna Conrads, Director Talent Management und Recruiting bei Austrian Airlines, die Herausforderungen, vor denen die Fluglinie im Recruiting steht. Das Image als „Staats-Carrier“ wolle man ebenfalls hinter sich lassen – und als modernes Unternehmen auftreten, das mit der Lufthansa Gruppe im Hintergrund internationale Karriereperspektiven zu bieten hat.
Wie die ÖBB erarbeitete auch Austrian mit der Agentur Brainds die Zielsetzungen der Arbeitgebermarke. Es folgten qualitative Interviews mit dem Top-Managements und Workshops mit Beschäftigten und Führungskräften, um die Kultur und die Werte des Unternehmens herauszuarbeiten, aber auch den Arbeitgebernutzen zu definieren. „Ein Begriff, der dabei sehr häufig fiel, war „Lifestyle“, erinnert sich Conrads. Das Unternehmen der Luftfahrtbranche mit den vielen verschiedenen Job-Optionen wird von vielen Mitarbeitern offensichtlich als aufregender und durchaus prestigeträchtiger Arbeitgeber wahrgenommen.
Weitere Workshops beschäftigten sich damit, Personas der Hauptzielgruppen im Recruiting zu entwickeln, darunter Berufseinsteiger, Young Professionals, IT-Verantwortliche, Techniker und Führungskräfte. Mit am Tisch saßen Mitarbeiter und Führungskräfte, die genau zur Zielgruppe gehörten, aber auch solche, die aus ganz anderen Bereichen kamen. Hier ging es um Fragen wie „Was interessiert diese Zielgruppe?“ und „Wie sprechen wir sie am besten an?“.
Die verschiedenen Aussagen und Ergebnisse wurden anschließend zu „Prototypen“ von Arbeitgeberversprechen verdichtet, die wiederum getestet, bewertet und abgestimmt wurden. Ein komplexer Prozess, in den Austrian insgesamt 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einband. Das Arbeitgeberversprechen, das so entstand, lautet: “Austrian Airlines. Mehr als eine Karriere. Ein Lebensgefühl voller Leidenschaft und Möglichkeiten bei Österreichs weltoffensten Arbeitgeber“. Weltoffenheit sei die DNA des Unternehmens, erklärt Beraterin Zant. „Daraus entstand der Claim »Loving the World«, was gleichzeitig auch ein Auftrag ist.“ Denn als Fluglinie setze sich Austrian auch mit dem Klimawandel auseinander.
Die Gestaltung, die Brainds auf dieser Basis entwickelte, arbeitet bewusst nicht mit den Gesichtern potenzieller Mitarbeiter, sondern mit Destinationen wie London, New York oder Griechenland sowie dem Hashtag #LovingTheWorld. „Nur bei den Sujets für die Techniker zeigen wir kein Reiseziel“, ergänzt Stefanie Polzer, Talent Managerin und Recruiterin bei Austrian. „Denn bei unseren Persona-Workshops kam klar heraus, dass sie sich nicht so sehr vom internationalen Flair der Austrian, sondern eher von den Flugzeugen angesprochen fühlen“. Im Employer-Branding-Prozess sei ein regelrechter Baukasten für das Recruiting entstanden, der für jede Zielgruppe Bild- und Textmaterial enthalte. „Das erleichtert unsere Arbeit enorm – und sorgt dafür, dass wir nach außen professioneller und konsistenter auftreten“, so Polzer.
Die Kampagne von Austrian Airlines, die im September 2019 startete, sei aber nur „der erste Aufschlag nach außen“, schränkt Conrads ein. „Die Ergebnisse der Workshops müssen auch nach innen wirken.“ Vor allem das Thema Partizipation, also das Einbinden von Mitarbeitern und Führungskräften, nutzt Austrian schon jetzt auch verstärkt in anderen Projekten. So hat die Airline ein Onboardingprogramm aufgesetzt, das interne Referenten einbindet, die über Themen aus dem Kerngeschäft der Airline berichten, wie zum Beispiel Revenue- und Netzmanagement. „Wir haben festgestellt, dass diese Themen alle Mitarbeiter interessieren, auch wenn sie in ganz anderen Bereichen arbeiten“, erklärt Conrads. Auch ein neues Talenteprogramm entsteht gerade unter Mitwirkung von Mitarbeitern und Führungskräften aus unterschiedlichen Abteilungen.
„Employer Branding zielt darauf ab, neue Erfahrungen für Mitarbeitende und Führungskräfte zu schaffen“, kommentiert Beraterin Zant. „Der Prozess per se sollte schon Bühne sein und neue Routinen etablieren – dann ist er am wirksamsten.“ Dabei sei es wichtig, die Veränderungen zusammen zu erarbeiten – und zwar auf der Grundlage von Identität und Strategie. „Es macht einen Unterschied, ob sich ein Unternehmen gemeinsam auf Social Media inszeniert oder ob es etwas silo-übergreifend ausverhandelt, dabei alte Glaubenssätze über Bord wirft und sich in die Perspektive der Zielgruppe begibt“, erklärt Zant. „Wenn wir ein System wirklich in Bewegung bringen und verändern wollen, müssen wir das als Symphonie sehr gut orchestrieren, denn ansonsten entstehen nur viele nette kleine Melodien, die aber keine echte Wirkung entfalten.“
Sowohl die ÖBB als auch Austrian waren unter den Gold-Preisträgern des Employer Branding Awards, der im vergangenen Dezember auf der TalentAttract in Wien vergeben wurde.
7 Gestaltungsprinzipien des Employer Brandings
identitätsbasiert: Entwickle deine Arbeitgebermarke aus der Identität des Unternehmens und der Unternehmensmarke. Denn nur so kannst du gewährleisten, dass du identifizierbar und unterscheidbar bist und deine Geschichte glaubwürdig ist.
partizipativ: Entwickle deine Arbeitgebermarke nicht alleine oder top-down, sondern zusammen mit den handelnden Personen, also Mitarbeitenden und Führungskräften, und zwarabteilungsübergreifend. Denn so erhältst du wertvolle Informationen und holst diejenigen ins Boot, die das Employer Branding später auch leben sollen.
empathisch: Schlüpfe in die Schuhe der Menschen, die du erreichen willst. Persona-Design ist eine der größten und wirkungsvollsten Methoden im Employer Branding. Denn sie ermöglicht, die eigenen Überzeugungen abzulegen und die Bedürfnisse der anderen zu erkennen.
journeyzentriert: Wie lebst du deine Arbeitgebermarke im Job-Interview? Was sagen deine Büroräume über dich aus? Und wie zeigt sich dein Employee Value Proposition in der Art, wie du mit Mitarbeitenden kommunizierst? Denke immer die „Journey“ des Mitarbeiters und der Mitarbeiterin mit.
iterativ: Nähere dich schrittweise einer Lösung an. Kläre die Aufgabenstellung, hol dir Feedback aus partizipativ besetzten Workshops, sammle, verdichte und entwickle Prototypen, die du testen und bewerten kannst.
kommunikativ: Erzähle eine konsequente, konsistente und konstante Geschichte, die sich aus deiner Strategie und Positionierung ergibt. Stimme deine Art des Erzählens auf die Zielgruppen ab, aber bleibe glaubwürdig und bleibe bei deiner Geschichte.
transformativ: Employer Branding soll Veränderungen im Unternehmen bewirken. Arbeite an deiner Arbeitgeberpositionierung nicht nur äußerlich, sondern auch intern. Verändere überholte Prozesse und erprobe neue Routinen – immer mit Blick auf das Zielbild.
Quelle: Brainds Marken & Design GmbH